有这样的一个故事，在美国阵亡将士纪念日前的一个晚上，一位高盛的资深合伙人让40名新雇员在一个会议室一直等了5个小时，直到夜里十点，目的就是要教会他们耐心的价值。其中有三个由于急于开始他们的假期而提前走了，结果几天后被炒了鱿鱼。

　　毫无意义的残忍？或是传达公司文化的一种简单方式？威廉·科汉这本书中披露的情节激起了人们对这个世界上最令人嫉妒的（至少在现在）也是最臭名昭著的证券公司的兴趣。高盛做的很多事情似乎都是毁誉参半，高盛在全球信用危机时所扮演的角色就是最好的例子来描述高盛如何通过落井下石、背信弃义来躲闪那些击倒了很多对手的子弹。

　　高盛公司成立于1869年，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭。后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。当其进入一个新的领域，其文化依旧很有凝聚力。而这就帮助其吸引到最聪明的职员，其中许多人在得到这份工作之前不得不忍受超过30次的面试。

　　但是许多公司成立之初定下的信条正在被逐渐破坏掉，特别是其于1999年上市之后。比如，高盛认为客户第一，确实，它位居高盛十四个商业信条之首。但是，在布阵房地产大空头——有内部消息证实，这是在2006—2007年被高层同意允准的一种极其赚钱的楼市对赌——之后，将有毒住房抵押债券卖给它的客户。这个让高盛净赚40亿美元的魔术般的交易，在其他类似书上也浓墨重彩。诸如：格雷戈里·朱克曼所著的《最伟大的交易》（2009年出版），迈克尔·路易斯所著的《大空头》（2010年出版），但是科汉提供了非常多新鲜素材，比如“歌舞剧戏院”这个名词，讲述的就是一个做了十几亿房屋抵押贷款空头的对冲基金经理约翰·鲍尔森与一个“大空头”背后的高盛交易商伯恩·鲍姆的故事——鲍姆最初想要恐吓鲍尔森让其撤回鲁莽的交易，但这位基金经理固守交易，最后鲍姆竟也被这种交易优点说服并开始复制鲍尔森的做法。

　　这本书提供了迄今为止对高盛日益复杂的矛盾的最佳分析。随着其交易业务的蓬勃发展，大大超越了其融资部门业务，投资者日益感到困惑，它到底是个代理机构还是一个入场竞争者呢？答案是：常常都是。相对于其他投资银行，高盛在这种结构上走得更远。相信其有技术来应付由此产生的冲突，高盛坚称其企业的“信息隔离墙”能密不透风地隔离其交易部门和融资部门。但是许多高盛之外的人如今不是很相信它的话。

　　争论也围绕着高盛的评级，或者是在信用危机中其对抵押贷款的定价。在评级与定价方面，相比对手而言，高盛的定价显得太低了。而这引来很多指责：高盛企图迫使他们标低资产价格到与高盛一样的级别，从而在随后接踵而来的减价出售浪潮中，可以以一个低廉的价格“收割”这些资产。

　　高盛激进的姿态必然会引发（其他企业）大范围的伤痛，其加速了贝尔斯登（美国的一家投资银行）与AIG的死亡。但是由于住房抵押不良贷款的激增，高盛的评级的确被证明比其他大的房地产企业更加准确。高盛擅长的“给市场定价”意味着最好的选择是面对现实。

　　上述问题对公司带来了什么长远损害？从有利的方面看，高盛有着卓越的从逆境中翻身的记录，不论是1929年的大崩盘，还是上世纪90年代近乎致命的利率赌注，或者是其首次公开发行的暗斗。无论是朋友还是敌人都惊叹于其分析市场并快速反应的技术。

　　但是这也会引来攻击。大多数客户目前还是与高盛保持合作，可能是害怕疏远了这家公司会对其生意不利。但是，如同政治家们质疑高盛一样，高盛的客户也前所未有地质疑其公司经营的方式方法。最大的危险，常常来源于内部，这家公司的基因可能突变，违背了所有那些宝贵的原则，特别是客户第一原则。