随着国内创投行业逐步从粗放式发展阶段进入到精细化运作阶段，比拼内力，增值服务已经成为最关键的环节。

　　十来年的发展过程中，国内也诞生出了一批达到一定规模的创投机构，它们基本走过了大肆投资、募资的冲刺规模阶段，也在建立自身特色增值服务的道路上进行了积极探索。但是，更多的所谓增值服务还偏向于常规，比如派驻董监高、或者推荐董秘和CFO等等。概括来说，就是在资本进驻到企业后，为其更快更好上市提供桥梁式的帮助。

　　如此投后服务，含金量一般，更是难言特色。如果说创投机构携带资金投向亟待资金输血的中小企业是雪中送炭，那么可能这些尚在成长起来的中小企业更需要一点锦上添花的投后服务——不单单是解决上市操作层面的问题，还有全面提升企业竞争力的战略性支持，让企业即便不上市也能让创投赚到钱，甚至比上市退出赚得还要多。

　　如此说来，相比雪中送炭式的服务，锦上添花式服务可能更不如理解的那般容易。不止一次听中小企业负责人说过，选择创投机构入股，除了资金需求外，更为看重的是一家创投的品牌和增值服务能力，也就是“除了带来钱，还能给企业带来点什么服务”。在一个风险投资满天飞的年代，投后增值服务考验着一家机构的最终成色。

　　在这方面，不少外资机构给了本土机构一定的启示，比如红杉资本的“内部猎头”模式，主要为被投企业，特别是早期企业寻找诸如CFO这样的高级别人才。试想，一家早期创业企业，团队架构一般不全，而管理团队组建的好坏则直接影响着企业的命运。在草创阶段，他们拿不出足够多的资金来寻找最合适的人，即便发现了人才以其草根创业企业的名头也不足以打动人才的心。这个时候，知名风投机构股东的招牌，或许能给招揽大牌人才加一点分。这种内部找人服务，可能不似直接投入资金那样的雪中送炭，但毫无疑问称得上是对被投企业服务的锦上添花。

　　诚然，这样的做法对于创投来说显然也非易事，对创投机构要求很高，除了对投资行业以及若干产业十分熟稔的人力资源复合型人才外，还需要机构本身品牌影响力足够大，业内资源足够丰富，能够帮助企业及时、有效找到最合适的人。

　　在本土机构看来，类似红杉资本的做法无疑是未来精细化和深度介入被投企业组织管理的好榜样。但是，由于投资企业所处阶段、行业以及社会文化的不同，直接照搬值得商榷。比如外资多投早期项目，类似内部猎头的服务对象也是早期项目，这些草创企业对于管理团队的人才需求较大，而内资此前多热衷投资成长期项目，资源整合的诉求更为强烈，因此搭建企业家平台的做法可能更为接近地气。此外，一些传统行业的创业企业负责人排外心理较强，创投直接荐人甚至会使其心生派人夺权的担忧，这些都需要纳入考虑的范畴。